央企重组大潮来袭 国源、国家管网、中国电气装备等巨无霸有望诞生

　　国资委于

　　中央企业专业化整合，国资委新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。

　　推动资源向主业企业集中。对超出主业范围且不符合战略安排的业务，尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出。

　　推动资源向优势企业集中。对关键指标明显低于行业平均水平的业务板块，加大与行业内处于引领地位中央企业的整合力度。积极集聚各类创新要素，超前布局前沿技术、颠覆性技术。

　　推动资源向链长企业集中。瞄准高水平、导向性产业，围绕重点环节和关键要素开展专业化整合，加快打造“链长”企业。

　　2聚焦提升核心竞争力，推进企业内部深度整合融合。

　　推动子企业发展更为专业。有序推动“一业一企、一企一业”，一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务。

　　推动区域布局更成体系。区域内协同较明显的企业，可以省或地区为实体推进所属企业实施整合，加快理顺管理、业务关系。

　　推动内部资源更加集聚。坚决退出不具竞争优势、缺乏发展潜力的“两非”业务和低效无效资产，加大对管理层级超过4级子企业的整合力度。

　　推动协同效应更大发挥。新组建、实施战略性重组和开展重大对外并购的企业要抓住整合融合“黄金期”，实现一体化运作。

　　3聚焦发挥平台功能作用，实现产业集团与投资、运营公司协同联动。

　　国有资本投资公司：率先把内部业务整合成清晰板块，消除同质化竞争和“小散乱”等问题，并通过战略性投资、股权整合、资源合作等方式助推产业集团实施专业化整合。

　　国有资本运营公司：充分发挥资本运营优势和所属基金功能，通过股权运作、基金投资、培育孵化等支持中央企业开展专业化整合。

　　两类公司所属专业资产处置平台：积极承接、有效盘活中央企业依靠自身力量难以清退处置的资产业务，进一步提升“两非”“两资”处置效果。同时积极与投资、运营公司对接，让专业的人做专业的事。

　　4聚焦更大范围优化资源配置，推动中央企业与外部资源有机结合。

　　加强央地协同，实现联动发展。有序推进与地方国有企业的资源整合与合作，在培育与地方发展定位相契合支柱产业的同时，进一步增强企业核心竞争优势。

　　稳妥推动并购，助力科技创新。对前瞻性战略性新兴产业、高科技产业等领域积极开展并购，建立一批产学研相结合、以企业为主体的科研型发展单位，加快打造原创技术“策源地”。

　　着眼国资全局，形成资源合力。结合自身发展需要，积极有序参与机关和事业单位脱钩企业划转接收，在更大范围推动国有经济实现资源配置优化。

　　5聚焦提升整合效率效果，进一步创新工作方式方法。

　　合理设计整合路径，对于整合难度较大的，可采取先托管再整合等过渡安排，实现“小步快走”；对于“两非”“两资”可以探索先止血再救助、先处置再重整；对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理，推动整合有效实施。

　　综合运用多种方式方法，通过无偿划转、协议转让、合资新设、资产置换、交叉持股、联合开发、共建产业生态圈等多种方式组合推进专业化整合。

　　充分发挥上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中。

　　中国电信聚焦云改数转发展战略，以专业化整合为抓手，打造“一云两翼”业务集群。其中，围绕数字社会发展，引入中国电子、中国电科、中国诚通和中国国新等中央企业战略投资者，组建股权多元化的天翼云科技有限公司，积极推动中央企业云计算资源整合。通过强化与中国电子等中央企业、清华大学等知名高校联合研发，构建完整的、自主可控的云原创技术生态。整合内部资源，天翼云公司下设31省分公司，建立起健全云网一体化运营体系。目前，天翼云是全球最大的电信运营商云、国内最大的混合云，作为国家云的框架基本成型。

　　中国远洋海运坚持深改快改，专业化重组取得积极成效。针对重组前中远集团与中海集团两家企业产业链高度重叠、资源分散、资产情况错综复杂等问题，坚持“快改”，坚持抓住和解决“业务重复散乱”的主要矛盾，聚焦主责主业，快速、同步推进核心业务板块整合，重组当年即完成了七大核心业务的专业化重组以及海外网络的整合工作。通过重组及后续兼并收购，集团成为全球最大综合航运企业。坚持“深改”，深度融合、全面合并，原则上一个业务板块只保留或成立一家专业化公司，同类型资源得到充分利用；先后完成船员管理体制改革、船舶管理体制改革和地区公司定位与发展改革、教育资源整合等项目，促进航运生产经营与后台保障体系协同稳定。

　　通用技术集团把发展高端数控机床产业作为第一核心主业，加快战略布局和产业链建设。通过并购重组，将机床行业“十八罗汉”中的7家企业纳入旗下，行业影响力不断提升。打造专业化平台，成立机床装备集团，对集团机床企业实施一体化集约化管控，推进研发、采购、生产组织、市场营销、资源调配“五统一”。整合科技研发资源，内部搭建机床产业科技创新体系，打造国家级高端数控机床及关键功能部件技术创新平台和高端人才聚集基地；外部牵头联合48家“产学研用”合作单位，共同组建了“数控机床产业技术创新战略联盟”，推进机床产业技术创新和产业链供应链自主可控、安全高效。

　　中国诚通围绕“国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台”定位，综合发挥国有资本运营公司的“改革工具箱”作用。推动央企战略性重组，先后出资930亿元助推中央企业战略性重组，成为五家央企的重要股东，推动了中央企业布局结构优化、资源有效集聚和规模效应形成。激发产业链带动效应，通过所管理的中国国有企业结构调整基金、中国国有企业混合所有制改革基金，支持央企在产业链上下游进行深度整合。盘活存量国有资产，设立诚通国合资产管理公司，打造专业化的央企“两非”资产接收服务平台，组建专业托管服务团队，建立规范管理流程和运作体系，形成同时对10个以上百亿级项目进行尽职调查、资产接收、运营管理和价值修复的能力。

　　中国建材聚焦国有资本流动增值，以专业化整合促进高质量发展。加快同类业务整合。“两材”合并之初，对基础建材业务实施分步整合，先将非上市水泥公司的资产全部注入新疆天山水泥股份有限公司，后针对2家上市水泥公司实施整合。通过整合，新天山成为全球最大的水泥上市公司，有效提升了产业链控制力；完成整合后，新天山按市场区域进行业务重组，不断提升企业管理水平，并组建了专业化的商品混凝土和骨料业务平台，实现更加精专的“子产业”专业化整合。开展产业链上下游业务整合。在工程技术服务板块整合过程中，一方面以上市公司中材国际为主体，通过发行股份和支付现金将另外2家水泥工程公司合并，另一方面根据产业链上下游协同原则，将采矿工程服务公司装入中材国际，实现“1+1>2”的整合效果。

　　国药集团以“一企一业、一业一企、一业一强”为目标，全面推动内部重组。用好上市平台，整合内部资源。充分发挥上市公司在内部整合中的重要作用，如在化学制药领域，通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，将原分散的20余户化学制药企业整合进入A股上市平台国药现代，组建了中国第四大化学制药企业，提升了企业核心竞争力。打破混业经营，聚焦功能定位。国药集团所属各生物制品研究所和上市公司天坛生物，长期混业经营制约了两个专业领域的高质量发展。国药集团实施战略重组，将血液制品业务集中于天坛生物，将原天坛生物疫苗业务分拆组建了北京生物制品研究所，两家企业自此走上了专业化的发展道路，逐步发展成为“专精特新”的科技创新领军企业。